Diferencias de gestión entre China y México

Índice

El año pasado le pedí a Andrew Hupert que me explicara qué se necesita para trasladar la fabricación de China a México. Elegí a Andrew porque ha pasado mucho tiempo tanto en China como en México, navegando por sus sistemas de fabricación desde dentro.

Mi bufete consultó con frecuencia a Andrew cuando empezamos a trabajar en el ámbito jurídico en China, y en aquella época Andrew vivía en China. Aunque Andrew había vinculado durante décadas su vida y su carrera a China, fue -como yo- uno de los primeros defensores de un mundo manufacturero post-China. Tanto es así que Andrew se trasladó a México, revitalizó sus conocimientos de español y empezó a ayudar a las empresas -especialmente a las que querían salir de China- a navegar por México. Entonces, ¿quién mejor que Andrew Hupert para escribir sobre lo que se necesita para salir de China (en todo o en parte) hacia México?

Andrew escribió una serie de cinco posts sobre las diferencias entre la fabricación en China y en México:

Luego, a finales del año pasado, escribimos una introducción a lo que esperamos que sea una serie de aproximadamente diez partes que se escribirán a lo largo de los próximos 7-9 meses. Ya hemos escrito las siguientes y te insto a que las leas todas, si aún no lo has hecho.

Este artículo, escrito por Andrew, es el quinto de la serie.

Los directivos que cambien su enfoque de China a México deben ajustar su planteamiento, pero esto no debería suponer un gran reto.

Sin embargo, una diferencia clave que vale la pena señalar es que los directivos mexicanos no tienen la misma orientación a largo plazo y orientada a las relaciones hacia los negocios que los directivos chinos. La curva de aprendizaje en México es mucho más pronunciada para ambas partes en la conversación, pero una de las primeras cosas que aprenderás es que los mexicanos tienden a decir "no" más rápido que los negociadores chinos, y lo dicen en serio. Por eso es mejor revisar algunas diferencias básicas en los estilos de gestión como parte de su planificación de la cadena de suministro.

Organicemos nuestro debate en torno a las tres grandes categorías de diferencias que se exponen a continuación.

1. Diferencias impulsadas por la logística. Las empresas mexicanas tienden a organizarse por estados en función del acceso al mercado estadounidense. La economía planificada de China fomenta distintas agrupaciones de proveedores de manufacturas y servicios en regiones físicas específicas. Shenzhen es para la industria manufacturera, Shanghai para los servicios y Pekín para el gobierno y las cuestiones normativas. Los centros de producción mexicanos están dispersos geográficamente y no están especialmente bien integrados entre sí.

2. Negociación/Diferencias culturales. Los negociadores chinos pueden calificarse de "pragmáticos pacientes". Si ven valor potencial en una relación, la mantendrán el mayor tiempo posible. Los negociadores mexicanos son más bien "escépticos decididos". Quieren el acuerdo, pero si no parece probable, seguirán adelante. Los negociadores estadounidenses (agresores a corto plazo) parecerán inicialmente más alineados con la toma de decisiones mexicana, hasta que no les devuelvan las llamadas telefónicas.

3. Diferencias en RR.HH./relaciones. Esta es una de las principales y debería favorecer a los directivos estadounidenses. Los directivos mexicanos ven los negocios desde la óptica norteamericana. Se ven a sí mismos en el mismo equipo que la sede central en Detroit (Michigan) o Irving (Texas), y aspiran al éxito profesional en forma de un puesto mejor dentro de la misma empresa. Esto contrasta con los directivos chinos que -divididos por la distancia, el idioma, la cultura y la política gubernamental- tienden a ver su permanencia en empresas extranjeras como un trampolín hacia la creación de su propia empresa o la ocupación de un puesto de alto nivel en una empresa china o un cargo gubernamental.

Veamos cada conjunto de diferencias con un poco más de detalle.

1. Diferencias logísticas

La principal ventaja comercial de México es su frontera terrestre de 3.000 kilómetros con su mayor mercado: Estados Unidos. El USMCA (T-MEC en México) institucionaliza la estrecha relación física, y los tres signatarios (Canadá es el tercero) forman una sola unidad económica. No debería sorprender, entonces, que la manufactura mexicana esté organizada para capitalizar los mercados estadounidenses.

Pero la relativa debilidad del gobierno central de México hace que cada estado haya desarrollado su propio conjunto de puntos fuertes y débiles. El "Silicon Valley de México" es Guadalajara, en el estado de Jalisco, mientras que el "Detroit de México" es Saltillo, en Coahuila. Estas zonas comerciales desarrollaron sus propias especialidades independientemente de la política o los edictos del gobierno central. Esto contrasta con la economía ultraplanificada de la RPC, donde las ZEE impulsadas por el gobierno tenían una enorme influencia en la selección de emplazamientos tanto para las empresas extranjeras como para las locales. Como resultado, la economía mexicana está físicamente dispersa y muy compartimentada. La totalidad de las 2.000 millas de frontera de México con Estados Unidos es muy activa, pero la actividad económica mexicana se extiende por la costa del Pacífico hasta Jalisco, por Puebla y hasta Monterrey y Matamoras en la costa atlántica. Los puertos, las autopistas y las líneas ferroviarias son los factores organizativos de México, no los planificadores de fiestas. La buena noticia es que tienes muchas opciones, pero la mala es que depende de ti investigar y organizar tus propias instalaciones.

Un factor que complica las cosas es el tremendo desequilibrio al que te enfrentas cuando lees noticias o intentas investigar datos en México. Los directivos mexicanos saben mucho más de ti y de tu entorno comercial que tú de los suyos. Los principales medios de comunicación (incluidas las noticias de negocios internacionales) parecen ignorar todo sobre México excepto la narcoviolencia, la inmigración ilegal y los complejos turísticos de lujo (aunque la cobertura de la comida mexicana está aumentando definitivamente). Esto contrasta con China, que es objeto de una cobertura y un análisis tan intensos que las meras habladurías sobre los sentimientos de los altos dirigentes se convierten en titulares. Es su responsabilidad desarrollar una estrategia de información para recopilar datos esenciales sobre sus operaciones en México.

La proximidad de las instalaciones mexicanas a las sedes de EE.UU. fomenta unas relaciones de gestión muy distintas de las que se dan en China. Los directivos estadounidenses pueden volar a Monterrey el jueves por la mañana, asistir a sus reuniones, ver a quien tienen que ver, hacer el trabajo que hay que hacer y estar en casa para cenar el viernes por la noche. No hay vuelos de más de 12 horas, ni jet lag, ni banquetes, ni reuniones maratonianas de una semana de duración. Esto fomenta una mayor familiaridad y unas relaciones más relajadas. Trabajar en la misma zona horaria o en una similar también ayuda mucho. Esta es una de las mayores y más inmediatas diferencias/placeres que noté cuando me trasladé de China a México.

2. Negociación/Diferencias culturales

Podemos entender las diferencias clave entre los negociadores de cada economía caracterizando a los negociadores mexicanos como escépticos decididos y a los chinos como pragmáticos pacientes. Anteriormente tratamos estas diferencias con cierta profundidad en México para directivos de China, Parte 4: Guía para la negociación intercultural). En pocas palabras, los negociadores mexicanos son más rápidos para decir NO que sus homólogos chinos, y se atienen a ello. Los directivos mexicanos quieren su negocio, pero no van a arriesgarse, llenar los vacíos de sus planes de producción o salirse demasiado de su zona de confort. Si el trato que les ofreces no tiene sentido para ellos, se marcharán. En México, se espera que demuestre su valía y se presente con un plan completo que incluya todos los detalles operativos. Esto incluye el plan de producto, la cadena de suministro, la lista de materiales y las fuentes. Los directores de las fábricas chinas estarán encantados de ponerte en contacto con los miembros de su red para que rellenen las lagunas. Los directivos mexicanos consideran descalificadores los planes operativos incompletos. Si no ha resuelto los detalles de la transición de su cadena de suministro de China a México, esto es algo que debe abordar pronto.

Esto subraya una diferencia significativa en las culturas negociadoras de México y China. Mientras que los directivos chinos están orientados a conseguir el trato (o al menos firmar un acuerdo de exclusividad), los negociadores mexicanos están dispuestos a decir NO y decirlo en serio. Mucha gente considera que pasar del trato es la opción por defecto en una negociación mexicana, y depende de ti demostrar el valor de tu propuesta. Es casi como una situación de guanxi a la inversa, en la que las relaciones se consideran un lastre potencial. Aunque la cultura china es conocida por ser tolerante con las resoluciones inciertas y los cabos sueltos, los mexicanos suelen considerar la incertidumbre como un riesgo innecesario.

La creación de redes y las conexiones también son polos opuestos entre sí. Los directivos chinos consideran que tener una amplia red a la que recurrir para obtener todo tipo de recursos y soluciones es un signo reconocible de su inteligencia y habilidad. En México es más importante ocuparse de los propios asuntos, mantener la boca cerrada y hacer el trabajo. En China, los profesionales inteligentes quieren que se sepa que saben algo de todo el mundo y que están bien posicionados para hacer trueques de favores y obligaciones a voluntad. No se sorprenda si los negociadores mexicanos muestran una ignorancia casi total sobre cualquier cosa que no esté directamente relacionada con el papel que desempeñan (o esperan desempeñar) en su negocio. Las redes chinas son amplias redes - las redes mexicanas son altos silos que se extienden hasta la sede de EE.UU., pero no más allá.

La mejor forma de ver las negociaciones mexicanas es que la otra parte está dispuesta a negociar, pero no está desesperada por hacer negocios con usted, y está dispuesta a recordárselo si es necesario. Por el contrario, la mayoría de los occidentales en China operan en la costa de Shenzhen a Shanghai, donde sus contrapartes viven en constante temor de otros competidores chinos. Incluso si el valor financiero de su negocio no es enorme, la pérdida de prestigio que supone permitir que otro sacrifique a sus o vejas es una poderosa motivación.

3. RRHH/Relaciones

Aquí no hay mucha curva de aprendizaje, porque la cultura empresarial mexicana está muy alineada con la estadounidense. Muchos directivos de Coahuila y Monterrey no se ofenderán si se refieren a ellos como tejanos hispanohablantes (aunque esto puede evocar algunos hechos históricos desafortunados). Tijuana y gran parte del resto de Baja California están tan familiarizados con California que programan sus propios viajes en torno a las vacaciones de primavera de las escuelas estadounidenses. Los directivos estadounidenses experimentados tienen estrategias para aprovechar la naturaleza aspiracional de esta estrecha relación. Los directivos mexicanos trabajan habitualmente en equipos transfronterizos y esperan que se les encomienden funciones de liderazgo. La brecha cultural en China siempre supuso un reto de gestión, y los negociadores experimentados conocían la táctica china de "esperar a que los extranjeros se vayan cuando los tiempos se ponen difíciles". Los mexicanos se consideran 100% parte del equipo norteamericano, y los buenos gestores se apoyan en ello.

Aunque los ambiciosos directivos chinos planean crear su propia empresa o incorporarse a una empresa local de prestigio tras haber pagado sus deudas en una empresa extranjera, los ambiciosos directivos mexicanos quieren una posición mejor dentro de la empresa. La orientación mexicana hacia el "Equipo Norteamérica" conlleva la expectativa de que un buen rendimiento equivale a un reconocimiento y una compensación adecuados. Si se aborda a los directivos mexicanos como si fueran trabajadores mal pagados y de escaso valor, encontrarán nuevas oportunidades en empresas mejores. Así de sencillo.

4. Palabra final

Gestionar en México es mucho más un asunto de bricolaje que en China, y eso conlleva ventajas y retos. En el lado positivo, su operación mexicana está estrechamente alineada con el equipo de alta dirección y la sede central. Es una operación única, que utiliza los mismos recursos, procesos y sistemas. Los directores de la fábrica mexicana están al menos tan atentos a las certificaciones ISO 9xxx y a la derivación "Toyota Way" de su empresa como su planta insignia en Estados Unidos.

El inconveniente, sin embargo, es que en México "no" significa "no". En las negociaciones mexicanas no deben presuponerse relaciones duraderas. Aunque los directivos mexicanos se muestran abiertos y optimistas a la hora de trabajar con empresas estadounidenses, la historia de las relaciones entre EE.UU. y México no siempre ha sido positiva para ellos. Usted llega a la negociación con un poderoso conjunto de herramientas e incentivos a su disposición, pero una vez que pierde su confianza, ésta desaparece para siempre.

La planificación centralizada de China creó una red de seguridad para las empresas occidentales, tanto si te dabas cuenta como si no. La política estatal china estaba de tu parte, al menos en lo que respecta a poner en marcha la producción. Los directivos chinos tenían fuertes incentivos para firmar el acuerdo y conseguir que gastaras, invirtieras y compartieras conocimientos. En México estás mucho más solo. Las herramientas existen en forma de Tratados de Libre Comercio, incentivos fiscales, similitudes culturales y libre circulación de mercancías en Estados Unidos. Pero depende de ti investigar, llenar los vacíos de tus planes operativos y hacer los tratos correctos.

Para una charla introductoria gratuita de 30 minutos sobre la transición de su cadena de suministro a México, envíe un correo electrónico a Andrew a Andrew@chinapocalypse.com.

Para una charla introductoria gratuita de 30 minutos sobre los aspectos legales que implica la transición de su cadena de suministro de China a México (o a cualquier otro lugar), envíe un correo electrónico a Dan a firm@harris-sliwoski.com.