No mucho después de la caída de la Unión Soviética, yo, junto con otros miembros de mi bufete, tuvimos que pasar mucho tiempo en lugares bastante remotos de Rusia, como Vladivostok, Petropavlovsk-Kamchatsky y Yuzhno-Sakhalinsk. La situación era muy incierta en aquella parte de Rusia, y desarrollamos ciertas normas para protegernos. Por ejemplo, siempre nos asegurábamos de que cada persona tuviera al menos suficiente dinero en efectivo para comprar un vuelo de última hora a Moscú y desde allí volver a Estados Unidos. Antes de salir de Estados Unidos, también nos poníamos en contacto con nuestros amigos rusos (incluida la esposa de un mariscal federal ruso y un par de vicegobernadores) para saber dónde estarían mientras nuestra gente estuviera allí (la mayoría de estas personas no tenían teléfonos móviles ni correo electrónico) y para confirmar que podríamos ponernos en contacto con ellos si ocurriera algo. En otras palabras, planeamos nuestra ruta de escape antes de irnos.
Una vez fui a Papúa Nueva Guinea a recuperar helicópteros para un antiguo cliente de Europa del Este. En aquel momento, Papúa Nueva Guinea (para los entendidos) estaba inmersa en varias insurrecciones (creo que casi siempre es así) y yo iba a Goroka, que estaba bastante cerca de al menos una de ellas. Me pasé días planeando el viaje y preparé todo tipo de planes de contingencia. Incluso me dejé barba y compré una mochila para parecer un excursionista y no un hombre de negocios.
Cuando estaba en el instituto viví en Estambul, Turquía, durante unos quince meses. Al principio de mi estancia allí, todo fue genial, pero durante nuestro último mes, hubo una toma del poder por parte de los militares y fue un poco chocante ver en mis autobuses a dos jóvenes de 17 años con la cara desencajada que venían de los pueblos empuñando ametralladoras. Recuerdo una reunión con mis padres y funcionarios consulares en la que planeamos varias estrategias de salida en caso de que las cosas empeoraran.
Una de las cosas que me gustaban de China era que no se exigían este tipo de cosas.
Eso ha cambiado.
Parece que cada vez que hablo con gente seria de China estos días, quieren hablar de lo que va a pasar en China en relación con el trato a las empresas extranjeras y a los extranjeros. Muchos de ellos dicen que se estremecen cada vez que se anuncia que una empresa occidental planea abandonar China o reducir su presencia allí. Como dice un amigo mío: "Cuantas menos empresas extranjeras y extranjeros permanezcan en China, más posibilidades habrá de que sea mi empresa o mi familia la señalada para recibir malos tratos".
Pero incluso si no cree que en algún momento habrá más cambios a peor para los extranjeros en China, al menos tiene sentido estar preparado para ello. Puedo decirle que prácticamente todas las empresas lo suficientemente grandes como para contratar consultorías de riesgo lo están haciendo. Francamente, siempre me sorprende que la gente no piense en este tipo de cosas más a menudo.
Hace muchos años, un viejo cliente/amigo me pidió ayuda para un negocio en Irak, poco después de la caída de Sadam. Le dije que no quería formar parte de él y le eché en cara lo absurdo que sería dejar a su familia y sus prósperos negocios (en Estados Unidos, Polonia, Vietnam, México y Corea del Sur) para ir allí. Le dije que sería mejor que siguiera vivo por sus hijos que intentar hacer otro nuevo trato. Al principio se enfadó conmigo, pero me llamó un par de semanas más tarde para decirme que yo tenía razón y que había terminado con Irak. Juro que sólo unos días después me enteré de que el empresario estadounidense Jeffrey Ake (a quien había oído hablar en Seattle) había desaparecido en Iraq. El Sr. Ake fue secuestrado en 2005 y no se ha vuelto a saber de él.
Cuanto mayor es el riesgo, mayor es el dinero. Pero cuanto mayor es el riesgo, mayor es el riesgo.
Así que bien por Joseph Sternberg, del Wall Street Journal, por escribir en 2011 Guía del empresario para el colapso de China: Puede que no ocurra pronto, pero cuando ocurra valdrá la pena estar preparado". El artículo se centra en la necesidad de conocer y prepararse para los riesgos de China.
Es un error asumir y actuar como si las cosas no pudieran cambiar y no fueran a cambiar. Como señala Sternberg, "hace cuatro meses, nadie habría predicho disturbios masivos inminentes en Túnez, Egipto, Siria, Bahréin, Yemen o Libia", y advierte a las empresas que "tengan en cuenta a los directivos que intentan evacuar al personal, salvaguardar la propiedad física o mantener las cadenas de suministro funcionando lo mejor posible". A continuación, ofrece "una breve guía para mantener su empresa a flote si China se va al garete":
- En primer lugar, reconocer que realmente podría ocurrir. La naturaleza humana es asumir que el statu quo continuará indefinidamente.
- Comprenda dónde se encuentran sus puntos vulnerables. Es posible que ya disponga de "una lista detallada de los empleados expatriados en China, sus direcciones y personas a su cargo, para facilitar la evacuación en el peor de los casos", pero también debe "hacer un seguimiento de los ejecutivos que puedan estar de visita, por si alguno de ellos se encontrara en la ciudad" cuando ocurra algo grave".
- Piense en sus riesgos específicos. ¿Son sus fábricas identificablemente "extranjeras", y es probable que eso sea un punto delicado a ojos de los residentes locales? ¿Ha suscitado controversia anteriormente por contratar a trabajadores de otras regiones con salarios más bajos en lugar de a trabajadores locales? ¿Pertenece a un sector controvertido que podría convertirle en un objetivo?
- Quizá el mayor riesgo que las empresas deben gestionar en China es uno que se esconde a plena vista: la seguridad de la cadena de suministro. La clave está en diversificar las cadenas de suministro, una práctica que algunas empresas -aunque no todas- ya han adoptado. Esto no es necesariamente barato. Pero las empresas que inviertan en un pequeño exceso de capacidad de fábrica en otro país o contraten un seguro contra las interrupciones de la cadena de suministro puede que algún día consideren que el gasto adicional es un precio que merece la pena pagar.
- Piense con antelación cómo va a "responder a distintos grados de perturbación". ¿Qué acontecimientos desencadenarían el cierre de la fábrica durante un par de días, o una reducción de las horas de trabajo, o el traslado de las personas a cargo de los trabajadores a otra zona, o en el peor de los casos una evacuación total del personal expatriado? ¿Quién tomaría esas decisiones, basándose en qué fuentes de información, y cómo se comunicaría la decisión? Y así sucesivamente.
Estar preparado no tiene nada de malo. ¿Qué está haciendo para asegurarse de que ni usted ni su personal acaben teniendo que pasar involuntariamente entre 10 y 15 años más en China?
