Las pequeñas y medianas empresas tienen menos herramientas que los grandes fabricantes a la hora de reducir los riesgos de sus cadenas de suministro, pero incluso los grandes han sufrido mucho en los últimos años. Gigantes multinacionales como Toyota, Apple y Sony han tenido problemas para satisfacer la demanda de sus productos y, en muchos casos, la escasez de semiconductores ha sido el origen de los problemas de producción.
Los componentes de la "tormenta perfecta" que afecta a los fabricantes son bien conocidos: Los bloqueos de COVID que afectan a la disponibilidad de mano de obra, los cuellos de botella en el transporte marítimo que han provocado aumentos exponenciales de los gastos de flete y, en el caso de los fabricantes chinos con sede en Estados Unidos, los llamados "aranceles Trump" que se han mantenido durante la administración Biden. Un factor adicional que afecta a las pymes es que las fábricas en el extranjero a menudo dan prioridad a los grandes clientes sobre los pequeños, lo que significa que mientras Nike puede tener la influencia para conseguir que se hagan sus zapatos, Klassy Kicks probablemente no (de hecho, un jugador importante como Nike puede haber "pedido" ya a la fábrica que se deshaga de clientes más pequeños, o provocado ese resultado a través de requisitos de producción que solo se pueden lograr centrándose en el gran cliente).
"Absurdamente integrada verticalmente"
Hemos escrito mucho sobre las muchas empresas que trabajan para diversificar sus cadenas de suministro, sobre todo trasladando parte o la totalidad de su fabricación fuera de China a Vietnam, México, Polonia o la India, pero esta semana The Economist escribía sobre los esfuerzos de Tesla por invertir la tendencia de la subcontratación de la cadena de suministro en favor de una cadena de valor de "pila completa" similar a la de Silicon Valley, que vuelve a poner muchos elementos de suministro y fabricación bajo el control de la empresa.
En una llamada con inversores en el tercer trimestre de 2020, el consejero delegado Elon Musk dijo: "Tesla está absurdamente integrada verticalmente en comparación con otras empresas automovilísticas o básicamente con casi cualquier empresa. Tenemos una enorme cantidad de tecnología de fabricación interna que construimos nosotros mismos... Es como, vale, cuáles son las cosas que queremos hacer, diseñamos una máquina que haga esa cosa, y luego hacemos la máquina".
El interés de Tesla por controlar su cadena de suministro se extiende a la firma de acuerdos directos con empresas mineras que producen las materias primas vitales para la fabricación de semiconductores; la empresa ha llegado a acuerdos recientes para adquirir litio, cobalto, grafito y níquel directamente a los productores.
Esto no solo favorece el desarrollo de una cadena de suministro más fiable, sino que también da a Tesla más control sobre los riesgos medioambientales y sociales de la fabricación. En su Informe de Impacto 2021, Tesla escribió: "El abastecimiento directo de las empresas mineras permite a Tesla participar directamente en contextos locales en lugar de tener que depender de múltiples empresas intermedias que normalmente se sitúan entre los fabricantes de vehículos eléctricos y la minería. También permite cadenas de suministro más transparentes y trazables y mejores datos ambientales y sociales."
La estrategia de Tesla no es nueva
The Economist señala que la estrategia de Tesla se remonta a la época en que Henry Ford compró plantaciones de caucho en Brasil para eludir el monopolio británico. Ford también poseía minas de carbón y acerías.
Los veteranos de Asia sabrán que las empresas "absurdamente integradas verticalmente" están vivas y gozan de buena salud en Japón y Corea, y se remontan a la segunda mitad del sigloXIX. Lo que en Japón eran monopolios verticales controlados por familias, llamados zaibatsu, ahora se conocen como keiretsucon un consejo de administración en la cúspide en lugar de un patriarca. El equivalente coreano son los chaebolsmás recientes, pero de estructura similar y en gran parte herencia del colonialismo japonés.
El Toyota keiretsu está asociado al Mitsubishi UFJ Financial Group, y engloba empresas como Toyota Motor Corporation, Hino Motors (camiones y autobuses), Daihatsu (coches compactos y camiones), Aichi Steel, Toyota Industries (componentes de automoción) y Denso Corporation (componentes de automoción y robótica; además, ¡la empresa inventó el código QR!).
Las empresas del grupo Toyota se centran en su cliente principal, que en la mayoría de los casos es Toyota Motor Corporation, pero incluso las empresas "absurdamente integradas verticalmente" como Toyota tienen muchos proveedores externos, algunos o muchos de los cuales no puede controlar totalmente.
Sentirse expuesto
Un artículo reciente de Foreign Policy sobre los posibles problemas relacionados con el COVID para los fabricantes chinos señaló que muchas cadenas de suministro son demasiado complejas para comprenderlas completamente. "'La mayoría de las empresas simplemente no tienen forma de conocer a todos los participantes en su cadena de suministro', dijo Michael Essig, profesor de gestión de suministros en la Universidad Bundeswehr de Múnich, en 2019. Y añadió: 'Supongamos que una empresa global como Volkswagen tiene alrededor de 5.000 proveedores directos y que cada uno tiene alrededor de 250 subcontratistas. Eso significa que la empresa tiene 1,25 millones de proveedores de segundo nivel. Con cada paso adicional, la cadena de suministro crece exponencialmente'".
El pasado agosto, Toyota redujo drásticamente su previsión de producción para septiembre debido a la escasez de semiconductores, y en diciembre volvió a anunciar cierres de fábricas por escasez de piezas. La mayoría de los demás grandes fabricantes de automóviles también han reducido sus programas de producción porque no han podido conseguir suficientes semiconductores. Los fabricantes de ordenadores, dispositivos de comunicaciones inalámbricas, electrodomésticos de consumo y muchos dispositivos periféricos de la "Internet de las cosas" también han reducido la producción por la escasez de semiconductores.
La estrategia de integración vertical de Tesla parece tener sentido, sin embargo, a la luz de la escasez de materias primas y componentes, combinada con la falta de fiabilidad de los proveedores. Y sin embargo, ni siquiera Toyota, estrechamente integrada, ha escapado a los problemas de la cadena de suministro durante el COVID (y antes, tras el terremoto y el tsunami de 2011 y la subsiguiente escasez de energía derivada del cierre de todos los reactores nucleares de Japón).
Carlos Tavares, Consejero Delegado de Stellantis, se labró una reputación de artista del cambio a base de reducir costes, y subcontratar la fabricación de piezas es mucho menos caro que fabricarlas en la propia empresa. Tavares afirma que su empresa, que representa la fusión de Peugeot y Fiat Chrysler, recurre a proveedores externos para el 85% de sus piezas de automóvil. Se calcula que Tesla fabrica internamente el 50% de sus piezas.
No todo el mundo tiene la envergadura de Tesla y, por tanto, la capacidad de invertir dinero en los problemas. Elon Musk puede llegar a acuerdos para comprar tierras raras directamente a las empresas mineras, pero tú no puedes.
Sólo en el caso de los semiconductores, el plazo de fabricación de un nuevo diseño de chip es de cuatro meses, si se dispone de capacidad; un plazo más probable es de 12-18 meses. Si quieres construir tu propia planta de fabricación de semiconductores (y puedes acceder a las materias primas y al equipo de fabricación), probablemente estarás lanzando chips dentro de tres años.
Y aunque disponga de los recursos necesarios para construir su propia planta de semiconductores, no le gustará saber que los analistas se preguntan si hay o no suficientes tierras raras en la Tierra para satisfacer la demanda. Esta noticia ha llevado a Tesla a empezar a rediseñar sus baterías para eliminar ciertas materias primas, como el cobalto.
¿Qué podría salir mal?
El primer instinto de muchas personas es buscar soluciones a corto plazo para lo que perciben como problemas a corto plazo (por ejemplo, caídas del mercado, aranceles comerciales, cierres patronales). Y claro, los mercados (con el tiempo) se recuperarán, los bloqueos (con el tiempo) terminarán, y en algún momento estaremos al otro lado de esta crisis (y en la siguiente).
Un problema es que no sabemos lo corto que será el corto plazo. Otro problema es que no sabemos cómo será el panorama empresarial una vez que pasemos al otro lado.
Las PYME deben buscar soluciones a medio plazo y no a corto plazo. ¿Cómo debería ser su empresa una vez que haya pasado la crisis del coronavirus ( ¡cuando quiera que sea!)?
Si hace cinco años pensaste: "Creo que deberíamos diversificar nuestra fabricación fuera de China", estás bien sentado (o al menos, más sentado de lo que probablemente estarías si no hubieras tenido ese pensamiento sobre la diversificación).
Pero muchos empresarios luchan por superar el "sesgo de continuación del plan", la preferencia de muchos responsables de la toma de decisiones por continuar con una estrategia existente a pesar de los cambios en las condiciones que justificaron el lanzamiento de esa estrategia. Muchas empresas (no sólo pymes) que "fabrican cosas" dedican mucho más tiempo a la estrategia de producto que a la estrategia corporativa. En otras palabras, si el plan del año pasado era "fabricar muchas cosas", el plan de este año es "fabricar más cosas", y el plan del año que viene es "fabricar aún más cosas". Pocas empresas se replantean con regularidad los procesos básicos de fabricación, como hizo Tesla cuando decidió rediseñar sus baterías para eliminar la necesidad de cobalto.
A menos que haya heredado un monopolio vertical controlado por la familia, probablemente sepa que los negocios son duros.
Por supuesto, siempre hay que estar cerrando, pero además, siempre hay que estar pensando, siempre hay que estar planificando y siempre hay que estar tomando decisiones.
