La planificación de la sucesión de la empresa familiar es de vital importancia, pero con demasiada frecuencia se ignora o se deja de lado.
¿Estás viendo "Succession"? Es un drama de HBO sobre una empresa familiar que es una sátira apenas velada del drama de la sucesión que parece haberse estado desarrollando en News Corp. de Rupert Murdoch durante las últimas tres décadas. Y si usted tiene alguna experiencia en la gestión de una empresa familiar, podrá identificarse con algunos (¡espero que no todos!) de los acontecimientos.
Aquí en México participé recientemente en las discusiones de una PYME familiar destacada en su mercado, una empresa muy rentable que ha operado internacionalmente durante sus 35 años de historia.
El fundador/director general está a punto de jubilarse y la siguiente generación (un hermano y una hermana) ha asumido cada vez más la responsabilidad operativa. Uno de los hermanos se encarga de las ventas y el otro de las finanzas. Como los hermanos carecen de parte de la perspicacia técnica y de gestión de su padre, la familia ha acordado dar participación en el capital a tres empleados veteranos con conocimientos técnicos y empresariales de misión crítica.
La familia está considerando la posibilidad de constituir una nueva entidad empresarial y están debatiendo el reparto de participaciones, pero quieren conservar el control de la toma de decisiones y, al mismo tiempo, institucionalizar la empresa para reforzar los principios de gobierno corporativo. Estas cuestiones están en vías de resolverse armoniosamente (¡no siempre es el caso de las empresas familiares!), pero hay muchas consideraciones, y como abogado veo (y me complace señalar a mis clientes) muchos posibles escollos.
¿Qué deben tener en cuenta las empresas familiares a la hora de planificar la sucesión del liderazgo? Hay tres consideraciones principales, en México y prácticamente en todas partes también:
1. Deben desarrollar un plan de sucesión claro (y codificado). En el caso de la empresa que he mencionado antes, nunca hubo una estrategia formal para sustituir al fundador por sus hijos; simplemente ocurrió que un día empezaron a trabajar para la empresa y con el tiempo asumieron cada vez más responsabilidades. Esto no es infrecuente.
2. Necesitan desarrollar (y codificar) una estrategia empresarial y una estructura de gobierno corporativo. En muchas empresas familiares, la toma de decisiones está centralizada, lo que significa que el fundador es la empresa. Lo cual está bien. . . . hasta que deja de estarlo.
3. Esto me lleva a la necesidad de desarrollar (y codificar) una estrategia de gestión de riesgos. La mayoría de las PYME carecen de ella. Esto es cierto en México, pero no es exclusivo de México. La mayoría de las PYME son reactivas, no proactivas, porque no tienen -o no creen tener- los recursos para dedicarse a averiguar las respuestas a "¿Y si...?".
1. Planes de sucesión de empresas familiares
Lo más obvio es que la falta de un plan de sucesión puede potencialmente paralizar una empresa en caso de que el fundador quede repentinamente incapacitado o fallezca. En México, sólo el 73 por ciento de las empresas familiares tienen un plan de sucesión, y mi sospecha es que algunos de estos planes no están muy bien desarrollados. En organizaciones más grandes y complejas, o en medio de un crecimiento espectacular, un plan de sucesión puede implicar un cambio sustancial de los procedimientos operativos, es decir, las responsabilidades del fundador podrían dividirse entre varias personas.
Un plan de sucesión podría incluir la formalización de los procesos de gestión; el acuerdo sobre los protocolos de toma de decisiones y una estructura de compensación para la dirección posterior al fundador y los accionistas; el establecimiento de un programa de formación para los ejecutivos sucesores; y tal vez la decisión de contratar gestores externos para cubrir cualquier laguna en la experiencia de gestión sucesora.
2. Estrategia empresarial y gobierno corporativo
Según mi experiencia, a muchas empresas familiares les resulta difícil codificar una estrategia empresarial porque el fundador domina el proceso de toma de decisiones. Esto puede ser especialmente cierto en Asia, donde el respeto a los mayores es un valor social fundamental. Además, puede ser difícil discutir cuando Pops dice: "¡Yo construí esto!". Sin embargo, la falta de una estrategia empresarial codificada, y de responsabilidad hacia esa estrategia, puede ser un lastre en la gestión de una empresa familiar y puede hacer que la empresa sea vulnerable y poco competitiva.
La gobernanza puede ser deficiente en las empresas familiares porque hay poco escrutinio público y bajos niveles de institucionalización. Pero para ser competitivas, por ejemplo para atraer y retener a los mejores talentos, las empresas deben rendir cuentas a empleados, clientes, proveedores, distribuidores y otras contrapartes (incluidos los reguladores). Codificar los procesos de cumplimiento y rendición de cuentas es un paso vital en la profesionalización de una organización.
3. 3. Gestión de riesgos
El primer riesgo que debe gestionar una empresa familiar es el bienestar de los miembros de la familia que la dirigen. He tratado este tema más arriba, en la sección de planificación de la sucesión. Pero hay otros riesgos que deben tenerse en cuenta y procesos que deben codificarse para garantizar la viabilidad permanente de la empresa y protegerla de posibles reclamaciones de responsabilidad (por ejemplo, en caso de problemas medioambientales).
La planificación de la sucesión no difiere mucho de la planificación del patrimonio en que puede resultar difícil para las personas afrontar la inevitabilidad del cambio. Un proceso de planificación de la sucesión impulsado por el deseo de un fundador de jubilarse puede ser mucho más fácil de llevar que uno impulsado por la preocupación de la siguiente generación de que un fundador ya no esté a la altura de la tarea de dirigir la empresa familiar.
Pero, al igual que ocurre con la planificación patrimonial, codificar los deseos de todas las partes que intervienen en el proceso es vital y debe hacerse lo antes posible. Y obtener el asesoramiento de un abogado de confianza es fundamental en cuestiones de planificación de la empresa familiar, como las asignaciones de capital, las estructuras de remuneración y los contratos de trabajo.
Una advertencia: la planificación de la sucesión puede distraer. Por eso es importante que las partes interesadas se las ingenien para que la empresa siga funcionando de forma rentable mientras se produce la transición.
¿Ha vivido una sucesión en una empresa familiar? ¿Me he perdido algo? Me encantaría conocer tu opinión en la sección de comentarios.
